Comment est-ce que les employeurs peuvent créer une culture de sécurité psychologique?

En 2015, l’équipe des opérations du personnel de Google s’est donné comme mission de répondre à une question en apparence fort simple : qu’est-ce qui fait l’efficacité d’une équipe chez Google?

Après des mois de recherche rigoureuse (dont plus de 200 entrevues), l’équipe a fait une découverte étonnante : ce qui était le plus déterminant, ce n’était pas tant les membres qui composaient l’équipe, mais plutôt la manière dont ces personnes interagissaient. Le rendement, le niveau de scolarité et l’éthique de travail des différents membres de l’équipe ainsi que la diversité au sein de celle-ci avaient tous moins d’importance que la capacité de l’équipe à favoriser un sentiment de sécurité psychologique.

En plus de stimuler le rendement et la réussite des employés, l’amélioration du sentiment de sécurité psychologique au travail présente bien d’autres avantages. Une atmosphère de bien-être émotionnel peut favoriser la créativité, améliorer l’engagement de l’équipe et cultiver un sentiment d’appartenance chez les employés.

Un rapport sur la gestion du personnel a aussi démontré que lorsque les membres d’une équipe sentent que leur environnement de travail est sécuritaire et bienveillant et qu’ils sont à l’aise d’y montrer leur vulnérabilité, ils ont moins tendance à quitter leur emploi, ce qui réduit donc le taux de roulement de personnel.

Mais la sécurité psychologique, qu’est-ce que c’est exactement? Et que peuvent faire les dirigeants pour la favoriser au sein de leur entreprise? Voici quelques idées qui vous mettront sur la bonne voie pour commencer à instaurer un environnement de travail productif.

Qu’est-ce que la sécurité psychologique au travail?

On doit le terme « sécurité psychologique » (« psychological safety » en anglais) à l’autrice Amy Edmondson, qui l’a utilisé dans son livre The Fearless Organization. Elle y définit la sécurité psychologique au travail comme un « climat au sein duquel les gens se sentent suffisamment en sûreté pour prendre des risques sur le plan interpersonnel en s’exprimant, en communiquant leurs préoccupations, en posant leurs questions ou en faisant part de leurs idées ».

Dans leur vie de tous les jours, de nombreuses personnes sont tout à fait à l’aise de dire ce qu’elles aiment ou n’aiment pas, ou d’expliquer pourquoi ceci ou cela est une mauvaise idée à leur avis. Toutefois, au travail, ces mêmes personnes peuvent craindre de faire mauvaise figure si elles proposent une idée risquant de déplaire à leur gestionnaire ou si elles ne sont pas d’accord avec l’orientation générale d’un projet.

C’est ce que les chercheurs en communications appellent la « spirale du silence ». Si un employé croit que son opinion déplaira aux autres ou sera probablement mal reçue, cela peut le décourager d’exprimer cette opinion. À long terme, cela crée une culture de travail trop positive, ce qui fait en sorte que les opinions divergentes ne sont pas exprimées et que les employés sentent qu’il est préférable de se taire plutôt que de discuter librement de leurs idées.

Le prix du silence

Une culture organisationnelle de passivité et de silence peut mener à des erreurs graves. Par exemple, en novembre 2022, la marque de mode de luxe Balenciaga a subi presque instantanément des critiques négatives pour sa nouvelle série de publicités mettant en vedette des enfants qui tenaient des oursons en peluche vêtus de vêtements provocateurs.

Il y a fort à parier que la spirale du silence a joué un rôle dans ce fiasco : plusieurs employés de l’entreprise ont sans doute vu les publicités à différentes étapes du processus, mais ont tout simplement choisi de ne rien dire.

Alors, comment est-il possible pour les dirigeants de favoriser le dialogue? La solution est bien sûr la sécurité psychologique au travail : celle-ci peut s’avérer une mesure préventive efficace pour éviter ce problème. Au lieu de punir les employés qui expriment des opinions divergentes, les dirigeants peuvent faire preuve d’intelligence émotionnelle et récompenser ces personnes d’avoir eu le courage de dire ce qu’elles pensent, même si leurs idées ne vont pas dans le même sens que celles des autres.

Les quatre étapes de la sécurité psychologique

Timothy Clark, auteur du livre The 4 Stages of Psychological Safety, croit que la sécurité psychologique s’établit au fil de quatre étapes distinctes :

• Étape 1 – La sécurité dans l’inclusion : À la première étape, les employés se sentent inclus. Ils sentent qu’il est sécuritaire d’être eux-mêmes au sein de cette équipe, malgré leurs caractéristiques singulières ou leurs traits individuels particuliers. Leurs différences sont accueillies favorablement.
• Étape 2 – La sécurité dans l’apprentissage : À cette étape, les employés sentent qu’il est sécuritaire pour eux d’apprendre et de poser des questions. Ils peuvent même faire des erreurs en toute sécurité.
• Étape 3 – La sécurité dans la contribution : À ce stade, les employés sentent qu’il est sécuritaire pour eux d’apporter une contribution précieuse en mettant à profit l’ensemble de leurs compétences plutôt que de se limiter à faire ce que l’on attend d’eux.
• Étape 4 – La sécurité dans la remise en question : À cette dernière étape, les employés sentent qu’il est sécuritaire pour eux de remettre en question le statu quo. S’ils repèrent une possibilité d’amélioration, ils se sentent à l’aise d’en parler.

Malheureusement, de nombreuses équipes n’atteignent jamais la quatrième étape. À vrai dire, certaines se rendent à peine à la deuxième. Alors, comment les dirigeants peuvent-ils profiter des avantages de la sécurité psychologique au sein de leur équipe? Voici quelques suggestions pour vous aider à établir une solide culture de confiance et d’ouverture au sein de votre entreprise.

1 – Donner l’exemple

Dans certaines cultures d’entreprise, les employés sont récompensés lorsqu’ils ont une attitude amicale et aimable… et qu’ils n’expriment pas trop souvent leur désaccord.

Une telle culture facilite peut-être la gestion des conflits, mais elle crée aussi une illusion d’harmonie au sein de l’entreprise. À long terme, cela peut s’avérer dommageable et contre-productif, car les entreprises en question finissent par privilégier la docilité plutôt que les décisions d’affaires judicieuses. Résultat : personne ne remet en question les idées bancales, et la créativité n’est pas encouragée.

Pour créer un milieu de travail différent, les dirigeants doivent d’abord donner l’exemple en adoptant eux-mêmes les comportements souhaités afin de favoriser une sécurité psychologique. Pour ce faire, ils devront peut-être reconnaître les limites de leurs propres connaissances, mettre à profit leurs compétences en gestion de conflits,​faire preuve de plus de reconnaissance envers les employés, se montrer à l’aise avec l’échec, pardonner avec élégance l’erreur d’un employé bien intentionné ou récompenser les membres de leur équipe pour leur esprit novateur, même si le résultat n’est pas forcément un succès.

En dirigeant avec empathie plutôt qu’avec orgueil et en admettant leurs propres erreurs, difficultés, doutes et préférences, les dirigeants peuvent encourager les employés à faire de même. À long terme, cela peut permettre de créer une culture de reconnaissance.

2 – Inviter tous les membres de l’équipe à exprimer leur opinion

Dans un rapport sur l’établissement d’une sécurité psychologique au sein des équipes, l’AHRQ (agence américaine pour la recherche et la qualité des soins de santé) a mis en lumière quelques stratégies simples pour aider les dirigeants à favoriser un sentiment de sécurité psychologique en milieu de travail. Pour ce faire, il est notamment recommandé d’inviter tous les employés à exprimer leur opinion, d’encourager tout le monde à participer et de favoriser l’écoute active.

Autrement dit, le fait d’encourager tout le monde à faire part de ses idées peut permettre aux dirigeants de tirer parti de la sagesse collective de leur équipe. Dans un article de blogue, Feminuity, une société de conseils de premier plan en matière de diversité et d’inclusion, remarque que la sécurité psychologique nous « incite à créer des produits et des services qu’il est possible de critiquer, ce qui accroît leur efficacité ».

Certaines personnes peuvent être réticentes à l’idée de prendre la parole dans un contexte de groupe. Par conséquent, des formulations comme « Faisons un tour de table pour que tout le monde ait l’occasion de s’exprimer » ou « J’aimerais beaucoup entendre les opinions divergentes que vous pourriez avoir » pourraient être très bénéfiques pour créer un environnement sécuritaire au sein duquel les employés peuvent s’exprimer.

Les dirigeants peuvent aussi donner aux membres de leur équipe des occasions de prendre la parole. Par exemple, lors de l’élaboration d’un nouveau projet, il peut s’avérer utile de demander à un membre de l’équipe de jouer le rôle d’avocat du diable. Cette personne sera chargée de repérer les lacunes dans l’approche de l’équipe ou de souligner les enjeux dont il faudrait discuter davantage.

3 – Privilégier la rétroaction constructive

Bien qu’il soit important de donner l’occasion aux employés d’exprimer leurs préoccupations, il ne faudrait pas que des membres de l’équipe se sentent ridiculisés ou humiliés si quelqu’un d’autre émet des réserves au sujet d’une idée qu’ils ont proposée. Une critique mal formulée peut être néfaste et même toxique, ce qui risque de nuire à la sécurité psychologique et favoriser le cycle du silence et de la passivité.

La manière dont les employés communiquent leurs critiques a de l’importance, et les dirigeants peuvent favoriser une bonne « hygiène de communication » en fournissant régulièrement et respectueusement de la rétroaction constructive aux employés et en se montrant ouverts à en recevoir en retour. Avant d’exprimer des réserves au sujet d’une stratégie ou d’une idée, il peut être utile de mentionner les qualités de celle-ci avant de se pencher sur les points à améliorer.

Au lieu de ressembler à une attaque personnelle, la critique devrait toujours sembler être suscitée par la curiosité et par un désir d’amélioration visant à continuellement accroître la qualité du travail.

4 – Partager la responsabilité entre les équipes et maximiser la collaboration

Les dirigeants aiment mettre l’accent sur la coopération et le travail d’équipe à l’échelle de l’entreprise, mais dans les faits, les équipes finissent souvent par travailler en vase clos.

Par conséquent, lorsque les membres de différentes équipes doivent collaborer, des problèmes de communication peuvent se manifester. Au fil du temps, chaque équipe a l’impression que l’autre la comprend mal, ce qui réduit la confiance et la sécurité psychologique et augmente la tendance aux accusations et au blâme.

Pour favoriser la réussite des projets, il faut veiller à ce qu’il règne un sentiment de responsabilité partagée et un esprit de collaboration dans toute l’entreprise, et non au sein d’une seule équipe. Pour aider les employés à mieux travailler avec les membres d’autres services, les dirigeants devraient chercher de façon proactive des moyens de créer des ponts entre l’équipe technique, l’équipe des ventes et les autres, de sorte que la collaboration et la gestion des conflits entre les différents groupes se fassent de manière harmonieuse et naturelle.

5 – Accroître la confiance en faisant preuve de transparence

Que ce soit pour la rétroaction sur le rendement, la dynamique interne de l’entreprise ou les changements aux activités ou à la culture, faire preuve de transparence et se faire un point d’honneur de fournir des explications claires peut contribuer grandement à l’établissement d’un lien de confiance et à la réduction de l’anxiété inutile. Les entreprises canadiennes qui cherchent à favoriser la sécurité psychologique au travail doivent savoir que la confiance est au cœur même de la sécurité psychologique et que la transparence peut être un outil déterminant pour aider les dirigeants à gagner la confiance de leur personnel.

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La version originale anglaise du présent article de blogue a été rédigée par notre équipe et révisée par un professionnel de la santé.